Być wszędzie tam, gdzie możemy pomóc. Wywiad Agnieszka Tober-Buszman

Agnieszka Tober-Buszman, dyrektor HR w Brand Distribution Group: managerka z 25-letnim, choć nie stricte HR-owym doświadczeniem, która trafiła do firmy w czasie dużej zmiany organizacyjnej.

Zmiana to chyba dla Ciebie nic nowego.

Zmiana to moja ulubiona sytuacja zawodowa i życiowa w ogóle. Dlatego zajmowałam się zawodowo bardzo różnymi rzeczami, od funkcji wsparcia, poprzez kontrolę i compliance, po operacje, obsługę klientów i HR. Zrobiłam też wiele ciekawych projektów – transformacyjnych, informatycznych, marketingowych.

HR wybrałam dlatego, że pracując w różnych obszarach i zespołach biznesowych, jako manager miałam często niedosyt wsparcia HR, poczucie, że nie otrzymuje takiej pomocy i narzędzi, jakich realnie potrzebuję. Finalnie sama tworzyłam rozwiązania HR dla moich zespołów i tak nauczyłam się być HRowcem😊

Czyli obecne stanowisko dopełnia Twoją zawodową drogę?

Tak. W aktualnej roli mogę tworzyć taki HR, jakiego wcześniej brakowało mi jako managerowi. Moja wizja to taki HR, który upraszcza życie pracownikom i managerom, tworzy firmę, w której chce się być. Ja i mój zespół chcemy dawać biznesowi najlepiej dopasowane rozwiązania, być wszędzie tam, gdzie możemy realnie pomóc.

Łatwo się „upraszcza życie”, gdy firma przechodzi dużą zmianę organizacyjną?

Działanie i sposób organizacji firmy to codzienne doświadczenie pracowników, a za to odpowiadamy jako HR wspólnie z managerami. Dlatego w zespole HR działamy szerzej, włączamy się w projekty, zmiany operacyjne, rozwiązywanie trudnych sytuacji w biznesie.

Sytuację w naszej firmie można nazwać permanentną i dużą zmianą, w pozytywnym znaczeniu. Firma, która szybko rośnie, prędzej czy później musi z odwagą wejść w zmianę. A także nauczyć się zarządzać zmianą. To największe wyzwanie dla HR.

Jak to przekłada się na zmianę w obszarze HR? Przed jakim wyzwaniem stoisz?

W zmianie najważniejsza jest rola managerów jako liderów. Gdy dołączyłam do Brand Distribution Group, przeprowadziłam wewnętrzną diagnozę leadershipu, a obecnie przygotowujemy program wewnętrzny dla naszych managerów, który ma im pomóc efektywnie zarządzać zmianą i motywować zespoły w zmianie.

Ważnym projektem była ocena roczna za rok 2020. To proces, który ma pomóc nam wydobyć z ludzi to, co najlepsze, określić potencjał zespołów i wytyczyć ścieżki rozwoju – indywidualne i zespołowe. Narzędzia, których używamy w ocenie pracowników pozwalają m.in. zaplanować dopasowane działania rozwojowe – inne dla kluczowych graczy i „gwiazd”, inne dla sukcesorów, inne dla osób, które wymagają wsparcia w rozwoju.

Ocena roczna w takiej formie to ocena otwarcia, a nie ocena końcowa. To nie tylko feedback managera dla pracownika, ale głównie diagnoza potencjału.

Chcę też, aby pracownicy odczytywali swój performance w szerszym kontekście i w szerszej perspektywie, rozumieli całość organizacji, zależności i ich wpływ na wynik firmy. To również bardzo procesowe zadanie.

Brzmi prosto, ale proste raczej nie jest.

Oczywiście. Stan trwałej zmiany to sytuacja niewygodna. Organizacja, która działała według utartych schematów, przechodząc przez zmianę może wpadać w turbulencje. Dotychczasowe metody nie działają, nowych dopiero się uczymy, pewne struktury działania budujemy od nowa. Wszystko to często wiąże się z pewnym poziomem naturalnej frustracji wśród pracowników – zmiana nigdy nie jest komfortowym stanem.

Trzeba też pamiętać, że jesteśmy firmą bardzo mocno skoncentrowaną na rezultatach. Kładziemy duży nacisk na wynik na każdym stanowisku, a to determinuje biznesowe podejście. W takim modelu pracy trzeba się dobrze czuć, mieć cechy, umiejętności i nastawienie, które pozwolą nam odnieść sukces. W zamian dostajemy poczucie wpływu na wynik swój i organizacji. Co ważne, firma dzieli się z pracownikami wypracowanym zyskiem na bardzo atrakcyjnych warunkach.

Zadaniem HR jest objaśniać tę kulturę organizacyjną kandydatom i pracownikom, zaszczepiać motywujące cele, sprawić, by ludzie rozumieli ten model i korzyści dla siebie, umieli się w nim poruszać i osiągali najlepsze wyniki.

Jakie są Twoje krótkofalowe cele?

Kluczowe jest dla mnie pozyskiwanie i utrzymanie talentów w organizacji oraz zapewnienie, że pracownicy i menadżerowie będą czuli, że mogą w Brand Distribution Group osiągać sukcesy.

Ocena roczna dała nam podstawy, na których działamy dalej. Będziemy pracować nad konstruktywnym follow-upem ocen rocznych, projektowaniem interesujących ścieżek rozwoju, szkoleń, ścieżek karier. Na bazie oceny potencjału w zespołach, chcemy zadbać o sukcesję na kluczowych stanowiskach.

Finalizujemy projekty dotyczące modeli premiowych, np. bonusów rocznych dla managerów czy bonusów krótkoterminowym dla zespół wsparcia. Wierzymy, że dobrze zaprojektowane premie za rezultat będą realnie wspierać realizację wyników firmy.

Niezmiennie ważny jest obszar rozwoju umiejętności sprzedażowych. Tu także budujemy ofertę rozwojową dla naszych handlowców, również w oparciu o nowoczesne międzynarodowe rozwiązania e-learningowe, do czego skutecznie zachęca nas najmłodsza generacja naszych pracowników😊. Niebawem wdrożymy także standard onbaordingu dla stanowisk sprzedażowych, przygotowany przez naszych najlepszych handlowców.

Inny ważny dla nas priorytet to rozwój komunikacji wewnętrznej w firmie, stąd projekt rozwoju intranetu realizowany wspólnie z marketingiem – wdrożenie na dniach. Jedno z kluczowych działań to rozwój employer brandingu, stąd nasza rosnąca obecność i systematyczna aktywność w social media. Jesteśmy w trakcie kampanii firmowanej hasztagiem #chcętubyć, bo naszym kluczowym zadaniem jest, żeby nasi pracownicy byli ambasadorami Brand Distribution.