Budujący jest tylko pozytyw

Rozmowa z Armenem Papazjanem
Wiceprezesem Zarządu i Dyrektorem Generalnym Brand Distribution Group.

Pana kariera jest bardzo konsekwentna – od początku zajmuje się Pan sprzedażą i jest Pan związany z sieciami handlowymi. Skąd taki wybór?

Z handlem detalicznym związany jestem w zasadzie od początku transformacji w Polsce. Moim pierwszym pracodawcą był Carrefour Polska. Zaczynałem tam od najniższego poziomu. I to pierwsze doświadczenie zaważyło o mojej dalszej karierze. Od początku wiedziałem, że kontakt z klientem to moja droga. To zawód, który cały czas trzyma nas w ryzach, każe wyprzedzać oczekiwania klientów, którzy nieustannie podnoszą nam poprzeczkę. Wówczas nowe oblicze handlu było czymś niebywałym: mnogość produktów, sposób ich ekspozycji, sezonowe akcje sprzedażowe – wszystko kształtowaliśmy od podstaw. Mogę powiedzieć, że swoją karierę rozwijałem wraz z rozwojem Carrefoura w Polsce. To tam wyszkoliłem się na zawodowca, który stawia klienta na pierwszym miejscu, rozumie jego potrzeby i potrafi na nie odpowiedzieć. Wraz z rozwojem firmy na moich oczach rozwijali się też ludzie. W Polsce było wówczas stosunkowo łatwo osiągnąć sukces.
Pracownicy byli intensywnie szkoleni, szybko awansowali, była znacznie mniejsza konkurencja na rynku. Znalazłem się też w dobrym miejscu, w dobrym czasie. Praca w sprzedaży uczy elastyczności, dostosowania do zmieniającej się rzeczywistości. Dziś produkt można znaleźć wszędzie. Wartością dodaną jest serwis, właściwa obsługa oraz indywidualne podejście do potrzeb klienta. Zdobytą wiedzę oraz doświadczenie wykorzystywałem później w innych sieciach (m.in. w Intermarché czy Varus na Ukrainie), a dziś mam przed sobą ambitne cele w Brand Distribution Group.

Ma Pan zatem ogląd branży na każdym poziomie, uczestniczył Pan w jej kształtowaniu. Co uważa Pan za swój największy zawodowy sukces?

Przede wszystkim uważam się za szczęśliwego managera. Wszędzie, gdzie pracowałem miałem ciekawe i wymagające wyzwania. Zaczynałem karierę w czasach, w których mogłem szybko znaleźć się w rolach strategicznych, często byłem współtwórcą nowych rozwiązań. W latach 2009-2010 współtworzyłem w Carrefourze system multiformatowego zarządzania sklepami oraz nowy podział operacyjny regionów i system organizacji pracy „TOP projekt”. W 2017 r. w Intermarché we współpracy z zespołem opracowałem całkowitą zmianę organizacyjną i strukturalną, wdrażając nowy system zarządzania kategorią. Rozpoczęliśmy również zmianę brandingową i pracę nad nowym konceptem handlowym sklepów Intermarché w Polsce. Na Ukrainie z kolei odpowiadałem za doskonałość operacyjną, opracowanie nowego modelu handlowego sklepu koncepcyjnego oraz przygotowałem firmę Varus do olbrzymiej ekspansji – w ciągu trzech lat podwoiliśmy liczbę sklepów. Dziś jest ich 116 i ta liczba wciąż rośnie. Prawda jest jednak taka, że żadnego z tych sukcesów nie osiągnąłem sam. Rzeczy wielkich nie osiąga się w pojedynkę. Sukces zawsze jest wynikiem pracy wielu osób. I za to jestem wdzięczny moim zespołom.

Dołączył Pan do firmy dystrybucyjnej o właścicielskiej strukturze. Jak Pan sądzi, na ile inaczej zarządza się w takim modelu i jak Pańskie doświadczenie pomoże rozpędzić Brand Distribution Group?

Faktycznie praca w takiej firmie to dla mnie nowość, jednak mogę tu doskonale wykorzystać doświadczenia z czasów, gdy byłem Dyrektorem Generalnym SCA PR Polska. Model zarządzania w Intermarché opierał się na bardzo bliskich relacjach z właścicielami poszczególnych sklepów. To zwykle ludzie bardzo kreatywni, którzy potrafią dbać o stabilny rozwój swoich biznesów tym samym mają duży udział w rozwoju całej gałęzi w Polsce. Sieć dystrybucyjna zbliża firmę do partnerów handlowych, a co za tym idzie – do klientów. A bycie blisko klienta i odpowiadanie na jego potrzeby to zawsze był mój priorytet. Brand Distribution Group była jednym z moich biznesowych partnerów. Wiktora Sawosza, właściciela firmy, znam wiele lat. Dzisiaj, widząc transformację Brand Distribution Group, chciałbym być jej częścią i ją współtworzyć. Według mnie moje dotychczasowe doświadczenie będzie świadczyć o mojej zdwojonej sile na nowym stanowisku.

Zmiana zazwyczaj oznacza też wyzwania. Jakie stoją dziś przed Brand Distribution Group? Jakie nowe furtki otwierają się przed firmą?

Będziemy szukać dodatkowych możliwości rozwoju sprzedaży. Naszym celem będzie dotarcie do rynków szybko rozwijających się, jak np.: Rosja, Turcja, Wietnam, Brazylia, Egipt, Indie, Meksyk czy Chiny. Dostęp do tych rynków jest dla nas bardzo istotny. Stawiam także na zwiększenie efektywności, zarówno w wymiarze organizacyjnym, jak i technologicznym – to absolutna podstawa. Im szybciej osiągniemy te cele, tym szybciej będziemy mogli rosnąć. Bez efektywnej sprzedaży nie ma mowy o rozwoju. To najważniejszy cel dla każdego managera i dyrektora przedsiębiorstwa. Oczywiście to proces długofalowy.

Rzeczywistość jest taka, że należy nieustannie monitorować tempo rozwoju firmy na tle tempa rozwoju rynku i potrzeb klientów. Kiedyś firmy pisały strategie rozwoju na 5-10 lat. Dziś trudno mi sobie to wyobrazić. Większość biznesów planuje swoją strategię i inwestycje w perspektywie roku lub dwóch lat. W takiej perspektywie można nakreślić dość ogólne kierunki, ale strategia działań musi być przygotowywana na miarę bieżących uwarunkowań i trendów rynkowych, które widać na horyzoncie. A te zmieniają się znacznie szybciej niż dekadę, czy dwie temu.

Klient się zmienia i jego potrzeby również, to on definiuje nasze strategiczne cele i metody ich realizacji. Jeszcze kilka lat temu całodniowe zakupy w niedzielę z rodziną były formą spędzania czasu, a dziś zupełnie straciło to na znaczeniu. Dzisiaj można nie wychodząc z domu zrobić zakupy i otrzymać towar prosto pod drzwi.

Wraz ze zmianami na rynku, musi się zmieniać i sama organizacja, choćby sposób realizowania zamówień. Rewolucję zwiastuje też postęp technologiczny. Coś, co całkiem niedawno zajmowało wiele czasu i wysiłku, dziś dzieje się online tu i teraz. Z jednej strony cyfryzacja pozwala na dużo łatwiejsze dotarcie z komunikatem, z drugiej liczba przekazów i bodźców znacznie to utrudnia. Zmiana otoczenia implikuje także konieczność przeanalizowania procesów, zidentyfikowania działających mechanizmów, a także tych, które należy udoskonalić. Każda gospodarka i organizacja, w której są zmiany – a nasza rozwija się bardzo szybko – wymaga zrewidowania dotychczasowych działań i wprowadzenia innowacji.

Obserwuje Pan rynek FMCG od wielu lat, współtworzył go Pan – jak wygląda dziś? Co go napędza, jakie rysują się trendy i z jakimi wyzwaniami musi się dziś mierzyć branża?

Przede wszystkim klient zawsze wybierze wygodę. Możliwość weryfikacji cen, porównywania ofert jest dziś nieograniczona. To dla naszej branży duże wyzwanie. Naszym zadaniem jest dostarczyć klientowi na czas to, czego właśnie potrzebuje w atrakcyjnej cenie. Rzeczywistość jest brutalna – dzisiejszy klient jest bardziej świadomy i poinformowany niż kiedykolwiek, a co za tym idzie bardziej pragmatyczny i mniej emocjonalnie podejmujący decyzje. Paradoksalnie to nasza branża świetnie go wyszkoliła. Klient doskonale wie, czego chce, zna ceny i jest świadomy swoich potrzeb, zna alternatywy na rynku oraz możliwości produktów. Niełatwo jest go zadowolić. Spada też skuteczność reklamy. Liczba nośników i przekazów powoduje, że stają się niewidoczne. Przez mnogość wychodzących komunikatów, konsument nie pamięta, jaki produkt widział, nie skupia się na tym. To także wymusza na nas znalezienie nowych sposobów dotarcia do klienta i zainteresowania go produktem. Kolejny trend to omnichannel. Jeszcze nie tak dawno handlowcy skupiali się na rozwoju jednego formatu oraz serwisu sklepu (hiper- lub supermarketu) i dotarciu tam do klienta. Dziś trzeba umieć zapewnić łatwe, przyjemne i wygodne zakupy w zasadzie z każdego miejsca i przywiązać klienta do siebie – cenami, asortymentem oraz serwisem. Każdy z dużych graczy zajmujących się handlem, ma dziś cztery, pięć rodzajów różnych sklepów.

Trzeba też mieć świadomość wagi, jaką dziś ma opinia klienta. To czynnik, który może skutecznie zahamować sprzedaż. Kupujący opowiada o swoich doświadczeniach w procesie zakupu, częściej jednak o tych negatywnych niż odwrotnie.
Będzie też postępować konsolidacja graczy na rynku. W branży FMCG widać to bardzo wyraźnie, ale niebawem będzie to dotyczyć wielu innych branż. Kończą się czasy, gdy na rynku w danej dziedzinie dominowało np. dziesięciu graczy. Nie wykluczam, że świat zmierza w kierunku, w którym będą dwa, trzy liczące się podmioty, z których pierwszy zgarnie 60% rynku, drugi – 20-25%, pozostali nie będą mieli dużej siły przebicia i znikną. To może dotyczyć wszystkich dziedzin – czy to marketplace’ów czy sklepów specjalistycznych, sportowych itd.

O czym musi dziś przede wszystkim pamiętać dyrektor generalny takiej firmy jak BDG?

Dyrektor zarządzający to osoba, która decyduje o wynikach zespołu. Powinien mieć jasną, przemyślaną wizję. Poza tym manager powinien być „człowiekiem cyfrowym”, wiedzieć, dokąd zmierza i jakimi narzędziami osiągnąć cel. Dla mnie bardzo istotny jest też styl zarządzania zespołem. Jestem managerem, który wspiera pracowników i ich zawodowe ambicje. Widząc starania i trudności przychodzę moim ludziom z pomocą. Staram się też rozwiązywać spory w sposób konstruktywny i wspierać rozwój swoich zespołów. Zwracam uwagę na to, aby dawać pracownikom możliwość szukania lepszych rozwiązań bez narzucania im własnej koncepcji. Tylko w ten sposób można liczyć na inicjatywę i kreatywność pracownika. Duże znaczenie ma również to, aby nie bać się zatrudniać ludzi mądrzejszych i bardziej doświadczonych od siebie. Nie można również zapomnieć o atmosferze, która w ogromnym stopniu przekłada się na wydajność pracy.

Jak określiłby Pan siebie i swój styl zarządzania?

Jestem człowiekiem zbudowanym na pozytywnym przekazie i tak też staram się motywować swoich współpracowników. Budujący jest tylko pozytyw – i taką narrację zamierzam przyjąć w firmie. To trochę tak jak ze zdobywaniem góry. Widząc jej wielkość i podchodząc do niej z przeświadczeniem, że nie da się rady – zapewne nie zostanie zdobyta. Rozkładając to wyzwanie na etapy, planując wchodzenie oraz odpoczynki w bazach, przynajmniej w teorii góra jest do zdobycia. Oczywiście nie radzę podejmować wyzwania bez odpowiedniego przygotowania, ale nastawienie i motywacja w dużej mierze determinuje sukces. Negatyw zawsze blokuje, pozytyw zawsze zbliża do celu.

Gdzie kieruje Pan swoje pierwsze kroki w strategicznym zarządzaniu Brand Distribution Group?

Rozpoczynamy proces transformacji i przygotowujemy organizację do innego tempa rozwoju. Mamy tu precyzyjnie rozrysowany plan, liderów odpowiedzialnych za przestawienie firmy na nowe tory. Zaczęliśmy już konkretne działania, by zdążyć na pierwszy kwartał 2022 r. Więcej będę mógł zdradzić niebawem.